In het derde deel van dit boek staan we stil bij de uitdagingen waar je als beleidsmaker voor komt te staan en wat jouw rol betekent. Een goede beleidsmaker is reflectief en denkt na over diens eigen rol in het grotere geheel. Dat doe je bijvoorbeeld door regelmatig stil te staan bij de vraag of je het goede doet. Democratie vereist zorgvuldigheid en dus tijd, maar als je maatschappelijk impact wil maken, moet je soms snel zijn. Hoe ga je om met de spanning tussen die twee? En hoe zit het eigenlijk met je eigen waarden en normen ten opzichte van het beleid dat je in opdracht van het college maakt?
Een van de grootste uitdagingen voor een beginnend beleidsadviseur is niet te verzanden in de grote ambities en plannen die je hebt voor een betere samenleving. In plaats daarvan kun je je beter focussen op de kleine stappen die je kunt zetten in de goede richting. Daarbij wil ik je graag helpen.
Je kunt je werk goed doen, maar doe je ook het goede? Het antwoord op die vraag is complex en vaak ook afhankelijk van wie je het vraagt. Als beleidsmaker moet je vaak jongleren met verschillende doelen die je meekrijgt: het moet goedkoop, efficiënt en goed voor de inwoners. Maar het politieke stokpaardje van het college moet ook worden meegenomen. Bovendien werken gemeenten tegenwoordig datagericht, dus we willen de complexe dynamiek ook meetbaar kunnen maken.
Als beleidsmaker kan dit heel overweldigend voelen. Contracteren is de belangrijkste vaardigheid om hiermee om te gaan (zie ook hoofdstuk 5). Zo kun je samen met je opdrachtgever besluiten wat het goede is. Om met wat meer afstand te kijken naar ‘het goede doen’, kun je gebruikmaken van het theoretisch model van hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf. Mij heeft dit al meermaals geholpen tegenstrijdige boodschappen te begrijpen en uiteindelijk een onderbouwd advies te kunnen geven.
Gemeenten moeten effectief beleid voeren, recht doen aan professionele standaarden én democratisch gelegitimeerde besluiten uitvoeren. Als je goede resultaten probeert te behalen in de complexe, politiek-bestuurlijke omgeving van gemeenten, krijg je te maken met drie conflicterende logica’s: de logica van de prestatie, de logica van de professional en de logica van de politiek.
De 3 P’s van Noordegraaf>
Voorbeeldcasus
Een middelgrote gemeente heeft een belangrijk stadspark met een kinderboerderij, dat decennia geleden voor het laatst is opgeknapt. Een groep actieve buurtbewoners dient een voorstel in om, via het Right to Challenge, het onderhoud van het park over te nemen. Zij stellen dat ze het werk goedkoper, met meer betrokkenheid en volgens hogere kwaliteitsnormen kunnen uitvoeren dan de gemeente nu doet. De groep ziet allerlei kansen om te zorgen dat kinderen uit de buurt meer buitenspelen, onderwijsgroepen in het park ontvangen kunnen worden en misschien zelfs zorggroepen gehuisvest kunnen worden bij de kinderboerderij. Een architect die betrokken is bij de groep heeft een plan uitgewerkt voor een nieuwe kinderboerderij met ontmoetingsruimtes. Daarvoor vraagt de actiegroep een investeringsbudget van twee miljoen euro. De actiegroep krijgt veel steun uit de buurt.
De groep weet de weg naar de politiek goed te vinden en ze hebben korte lijntjes met raadsleden en wethouders. Over het algemeen is de boodschap van de groep dat de gemeente traag is, niet goed meewerkt en daarmee mooie kansen vergooit. Tegelijkertijd zijn er bij de huidige beheerders van het park zorgen over de continuïteit, kwaliteit en professionaliteit van het beheer als deze taak niet langer door professionals wordt uitgevoerd. Bovendien moet het voorstel van de bewoners kostenneutraal zijn, want er is geen (structureel) budget voor de uitbreiding van het park. Het beheer en onderhoud moet daarom efficiënt worden georganiseerd. Voordat er investeringsbudget beschikbaar wordt gesteld, wil het college afspraken maken met de actiegroep over het meten van bezoekersaantallen en de verantwoording over behaalde resultaten.
Logica van de prestatie
De logica van de prestatie richt zich op efficiëntie en effectiviteit. Het gaat om het behalen van meetbare resultaten en het zo efficiënt mogelijk inzetten van middelen. Denk aan het behalen van beleidsdoelen, het realiseren van kostenbesparingen en het verantwoorden van resultaten aan de raad en burgers. Indicatoren, targets en benchmarks zijn hier leidend. De druk om ‘meer te doen met minder’ is groot.
Voorbeeldcasus: logica van de prestatie
De beleidsmaker gaat in gesprek met de financieel adviseur, projectcontroller en wethouder financiën over het voorstel van de buurtbewoners en het plan van de architect. Zij stellen vooral vragen over nut en noodzaak en willen weten of het investeringsbudget haalbaar is. Met behulp van de verantwoording en prestatiemetingen wordt een soort business case gemaakt, waarbij de kosten en baten tegen elkaar worden wegstreept. Zo wordt het risico op budgetoverschrijding een stuk minder en krijgt de gemeente inzicht in de effectiviteit van de plannen.
Logica van het professionalisme
De logica van het professionalisme betreft de vakinhoudelijke expertise en professionele standaarden. Hierbij staat de kwaliteit van het werk centraal: het benadrukt het belang van goed opgeleide en competente professionals die hun werk uitvoeren volgens gedeelde normen en ethische principes. Vanuit deze logica wordt er gekeken hoe de doelgroep zo goed mogelijk bediend wordt.
Voorbeeldcasus: Logica van het professionalisme
De gemeentelijke groenbeheerders maken zich zorgen over de kwaliteit van het onderhoud aan het park. De bewoners kunnen immers groene vingers hebben, maar het zijn geen professionals. De groenbeheerders laten weten dat ze het belangrijk vinden dat het onderhoud op een deskundige manier wordt gedaan, met aandacht voor veiligheid. Om hun zorgen weg te nemen, kunnen bijvoorbeeld experts worden ingezet, die kunnen helpen met hun kennis en ervaring. De beleidsmaker denkt hierbij aan de hulp van een hovenier, die de bewoners kan bijstaan. Zo zorgt de beleidsmaker ervoor dat er geen kwaliteitsverlies dreigt.
Logica van de politiek
De logica van de politiek verwijst naar de politieke context waarin beleidsmakers opereren. Beleid moet politiek haalbaar en legitiem zijn. Het gaat om het creëren van draagvlak; het balanceren van de verschillende belangen van stakeholders. Ook de bredere maatschappelijke context waarin beleid wordt gemaakt en uitgevoerd staat hierin centraal.
Voorbeeldcasus: Logica van de politiek
Er zijn veel stakeholders betrokken bij de plannen voor het stadspark. Allereerst natuurlijk de bewonersgroep die aan de slag wil. Daarnaast zijn er de omwonenden die het wellicht niet zo’n goed plan vinden en de gemeente die het financieel allemaal rond moet krijgen. De beleidsmaker moet met de plannen draagvlak en brede steun creëren en legitimiteit van het besluitvormingsproces waarborgen. Dat is ontzettend moeilijk, want als de beleidsmaker dat niet goed uitvoert, dreigt het risico op weerstand, verlies van vertrouwen, reputatieschade en juridische conflicten, waardoor de plannen voor het park moeilijk of zelfs onmogelijk uitvoerbaar worden. De oplossing ligt in transparantie, belangenafweging, inclusieve participatie en democratische verantwoording. Dus niet alleen oog hebben voor het resultaat, maar vooral voor het proces en de acceptatie ervan door de samenleving.
Mirko Noordegraaf beschrijft deze drie logica’s als analytisch en praktisch instrument te gebruiken om hun eigen handelen kritisch te bevragen. Door bewust stil te staan bij de dynamiek tussen prestatie, professionaliteit en politiek kun je als beleidsmaker beter begrijpen waar spanningen ontstaan, welke waarden en belangen spelen en hoe zij effectiever en legitiemer kunnen opereren in hun dagelijkse praktijk. Het gaat niet om het kiezen van één ‘beste’ manier van managen, maar om het ontwikkelen van een rijker repertoire dat recht doet aan de complexiteit van beleid maken en de verschillende verwachtingen die daaraan verbonden zijn.
Totaal andere uitkomst
In een vorige baan bij een kleine gemeente had ik zitting in een selectiecommissie voor de werving van een gedragswetenschapper voor het team jeugdconsulenten. Samen met de teammanager en een hr-adviseur beoordeelde ik de kandidaten. Daarnaast was er een adviescommissie, bestaande uit jeugdconsulenten die direct met de gedragswetenschapper moeten werken.
De vacature was uitgezet als onderdeel van een bezuinigingsopgave: de nieuwe gedragswetenschapper moest zorgen voor doelmatiger en efficiënter gebruik van jeugdzorg. Het ging om een kwaliteitsimpuls die tegelijk financiële besparing opleverde.
Na de gesprekken stonden beide commissies lijnrecht tegenover elkaar. De adviescommissie koos voor een kandidaat met veel ervaring in complexe problematiek. De selectiecommissie gaf juist de voorkeur aan een andere kandidaat die zakelijker was en meer oog had voor efficiëntie en samenwerking.
De selectiecommissie keek vooral door de bril van de prestatielogica, terwijl de adviescommissie vooral de professionele logica volgde. Onze verschillende perspectieven maakten het onmogelijk om tot een gezamenlijk oordeel te komen.
We kwamen er niet uit. Daarom besloten we extra gesprekken te voeren met gemengde commissies. Voorafgaand aan die gesprekken hebben we gereflecteerd om onze perspectieven en zijn we tot een gezamenlijk beeld gekomen van de doelen die we nastreven en de manier waarop we die het beste kunnen gebruiken.
Een goed resultaat voor een beleidsmaker betekent niet simpelweg het uitvoeren van één specifieke opdracht, maar het vinden van een werkbare balans tussen de verschillende logica's. Het vereist oefening om de soms tegenstrijdige eisen te herkennen, af te wegen, en tot een geïntegreerde aanpak te komen die recht doet aan de complexiteit van de publieke sector. Wat mij betreft is dat het vak van de beleidsmaker.
Tip
Reflecteer eens op jouw eigen drijfveren en perspectief. Wat is het goede voor jouw beleidsdossier? Wat kun je eraan toevoegen vanuit de andere logica’s?
Meteen met de drie logica’s aan de slag? Zie deel 4.
