Steeds meer mensen werken op het grensvlak tussen organisaties en netwerken. Dat grensvlak is nog relatief onbekend en onontgonnen terrein. Een terrein waar niet de systemen, maar de individuele mensen het verschil kunnen maken.
Ieder mens heeft zijn eigen, persoonlijke stijl in het verbinden van de eigen organisatie met de andere partijen in een netwerk. Om inzicht te krijgen in de persoonlijke impact die mensen hebben in een samenwerkingsproces, ontwikkelde Twynstra Gudde op basis van vele interviews, groepsgesprekken, theorie en praktijksituaties, vijf Signaturen voor Samenwerking.
Welke type grenswerker bent u? Bouwt u eerst persoonlijke relaties? Of is een goed inzicht in de partijen en gedeelde processtappen het beste begin? Schetst u een wenkend perspectief? Creëert u een setting om iets te laten gebeuren? Of benadrukt u juist wat er te halen valt voor de belangrijkste partijen?
Iemands voorkeursignaturen geven inzicht in de handtekening die hij of zij, vaak onbewust, achterlaat op een samenwerkingsproces. Tegelijkertijd geeft dat ook inzicht in hoe de samenwerkingscontext hem of haar tekent en wat de alternatieven zijn om effectiever te worden op het grensvlak tussen organisaties. Dit artikel gaat over het schakelen tussen verschillende handelingsrepertoires om partijen in een netwerk te verbinden.
In een samenwerkingsproces bent u zelf het instrument: uw gedrag zal het gedrag van anderen bepalen en uitlokken. Zoals ook een ambtenaar vanuit het programma Ouders en School Samen signaleert: “De netwerkaanpak heeft niet echt instrumenten. Het is meer de manier van werken zelf die werkt. Het gaat om contact. De sleutel zit in de hoofden van de mensen.” Daarmee beïnvloedt u de omgeving, maar de omgeving beïnvloedt ook u. U vertoont bijvoorbeeld ander gedrag in een onderhandelingsetting dan in een brainstormsetting of tegenover een kritische actiegroep van bewoners, dan tegenover een groep inhoudelijk experts.
De functieomschrijving van een rol op het grensvlak verschilt per context. Het kan de functie van omgevingsmanager zijn, de alliantiemanager, de buurtregisseur, de communicatieadviseur, de procesmanager of de participatieprofessional. Vanwege hun uitdagende rol, verbindende kracht en informele positie worden zij ook wel best persons genoemd. Wij gebruiken hier de term ‘grenswerker’. De opdracht van de grenswerker is het verbinden van de institutionele context van de eigen organisatie (binnen) met de dynamiek van het netwerk (buiten), op een zodanige manier dat deze elkaar versterken, in plaats van elkaar bedreigen of beperken. De grenswerker staat dus met één been in de eigen organisatie en met één been in het netwerk. Hij kan niet de werkwijzen van zijn eigen organisatie als leidend beschouwen en zal moeten zoeken naar een verbindende taal, aanpak en omgangsvorm. Met andere woorden: hij zal met twee benen moeten leren spelen. In dit artikel beschrijven we het werk van de grenswerker als een nieuw ambacht. Want, zoals in de woorden van Richard Sennett, is ambachtelijkheid “het accepteren en tegelijkertijd geduldig maar volhardend bewerken van weerbarstig materiaal; van slijpen en scherpen en ook meegeven”.
Onze handelingen zijn voor een groot deel ontstaan en verankerd in de organisaties waarin we werken. We hebben ervaren wat de mores zijn, hoe de hazen lopen en hoe we met elkaar omgaan. De taal en interventies die we ‘binnen’ hebben ontwikkeld, gebruiken we vaak ook om in netwerken te kunnen opereren. Maar netwerken werken op basis van andere principes. Dit betekent dat we ons naast onze oude competenties ook nieuwe competenties eigen moeten maken om de rol van grenswerker effectief te kunnen vervullen. En misschien moeten we sommige oude competenties loslaten, zoals een ambtenaar in het programma Beter Benutten van het ministerie van Infrastructuur en Milieu heeft ervaren: “Ik heb ongelooflijk veel moeten afleren. In het begin was ik af en toe verlamd door gebrek aan overzicht. Ik wilde planmatig en gestructureerd aan de slag, dat ging helemaal niet”.
In verschillende onderzochte praktijksituaties en gevoerde gesprekken werd een aantal competenties voor de grenswerker helder: de grote lijn in de gaten houden, snel belangrijke informatie uit de inhoud destilleren, mensen geruststellen, bestuurlijke verhoudingen begrijpen, respectvol omgaan met verschillende belangen en rollen, echt luisteren, relaties herstellen, partijen verbinden en het oordeel opschorten. En dat is nog maar een selectie. Een belangrijke vraag daarbij is: hoe zet je deze competenties in? Ben je onafhankelijk of niet? Deel je vertrouwelijke informatie of niet? Het vraagt een bewuste keuze op basis van persoonlijke ervaringen en overtuigingen.
Opereren op een grensvlak vraagt dus veel van medewerkers. Ze worden continu geconfronteerd met tegenstrijdige belangen, wensen, omgangsvormen en culturen. Zij moeten hier zowel tussen kunnen schakelen als ze kunnen verbinden. Werken op een grensvlak tussen verschillende organisaties brengt daarom dilemma’s met zich mee. Dilemma’s waar geen keuze in kan worden gemaakt en waarbij juist de aanwezigheid en erkenning van beide zijden bepalend is voor het succes. Bijvoorbeeld: we willen autonoom blijven én verbonden zijn in een netwerk. We willen controle houden én we willen een beweging laten ontstaan. Het bewustzijn van en omgaan met deze dilemma’s vraagt een andere manier van kijken en werken dan we gewend zijn. Dit noemen we ook wel tweebenige organisaties. Het werken in een dergelijke organisatie vraagt tweebenige grenswerkers die verschillende competenties kunnen combineren.
Hoe succesvol een grenswerker in een netwerkorganisatie kan opereren, is voor een groot deel afhankelijk van de mate waarin zijn persoonlijke stijl en het daarbij behorende gedrag aansluiten bij de opgave en de omgeving. De grenswerker ontwikkelt hier gevoel voor op basis van zijn intuïtie en ervaring. Onze persoonlijkheid wordt gevormd door ons karakter en onze opvoeding, maar ook door gebeurtenissen en ervaringen die ons leren welk gedrag in welke situatie ‘werkt’. Onze persoonlijkheid is niet volledig zichtbaar voor onze omgeving. We worden beoordeeld op het topje van de ijsberg: het gedrag dat we laten zien. Dit gedrag wordt beïnvloed door de context waarin we ons begeven. Wat is bijvoorbeeld het vraagstuk waarmee we worden geconfronteerd? Welke partijen zijn daarbij betrokken, in welke sector opereren zij en wat is daar de dominante cultuur?
Hoewel we als persoon soms niet wezenlijk lijken te veranderen, is onze persoonlijke stijl voordurend aan verandering onderhevig. Dit kan er in resulteren dat we gedrag vertonen dat ‘ver’ van ons af lijkt te liggen. Toch zijn dit ook kanten van onszelf en handelingen waar we verantwoordelijk voor zijn. In de ogen van Nietzsche kun je pas ‘worden wie je bent’ als je inzicht hebt in je sterke en zwakke punten en je achter al je handelingen kunt staan. Het uitvoeren van een handeling kan zeer expliciet zijn, zoals het zetten van een handtekening onder een contract of het doorknippen van een lintje. Soms bestaat ons handelen er echter uit dat we de keuze maken om iets niet te doen of simpelweg prioriteit aan iets of iemand anders te geven. Je meer bewust worden van je handelingsrepertoire en het simpele feit dat je handelt, kan er toe leiden dat we meer kanten van onszelf kunnen herkennen en inzetten. Nader onderzoek naar factoren die gedrag bepalen, kan bovendien de manier waarop we naar andere mensen en naar onszelf kijken, veranderen. Zo zijn we bijvoorbeeld geneigd om onze eigen fouten aan situationele factoren toe te schrijven en die van een ander aan zijn persoonseigen factoren. En bij successen zien we dat natuurlijk precies andersom.
De Signaturen voor Samenwerking zijn ontstaan door de bestudering van relevante theorie, interviews met ruim 75 grenswerkers en de resultaten van een test die 500 grenswerkers invulden. De signaturen gaan in op de eigenschappen en het gedrag van de grenswerker en de accenten die hij daarin aanbrengt. De combinatie van ingezette signaturen vormt de handtekening die hij bij het begeleiden van het samenwerkingsproces achterlaat. Daarbij wordt ingegaan op de factoren die dit gedrag bepalen en beïnvloeden. Het werken op het grensvlak tussen de eigen organisatie en andere organisaties in het netwerkt brengt specifieke uitdagingen met zich mee, die in de signaturen zijn geïntegreerd.
De vijf signaturen staan ieder voor een verschillend handelingsrepertoire. Verondersteld wordt dat iedere voorkeurssignaturen kunt u herkennen als het handelingsrepertoire waarop u teruggrijpt wanneer een samenwerkingsproces complex of spannend wordt. en voorkeuren. Hieronder lichten we de signaturen kort toe. De signaturen helpen om een impasse te doorbreken en anders met dilemma’s om te gaan. Door u te verplaatsen in een andere signatuur komt u er misschien achter dat uw dilemma geen dilemma is. Zodra u buiten uw vertrouwde repertoire treedt en de handelingsrepertoires van andere signaturen verkent, ontdekt u mogelijkheden die u anders niet zou hebben gezien. Een manager van een zorginstelling verwoordde het als volgt: “Ondanks je natuurlijke voorkeur, kun je je handtekening bewust aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt. Je leert los te komen van je comfortabele handtekening”.
De Gedreven voorvechter
De Gedreven voorvechter wordt vanwege zijn inspirerende betogen vaak ingezet in samenwerkingsprocessen met een vernieuwend, ambitieus of toekomst gericht karakter. Hij heef een inhoudelijke opvatting over de uitkomsten van het samenwerkingsproces dat hij begeleidt. De Gedreven voorvechter zet zich in voor een betere wereld en heeft uitgesproken waarden en principes over hoe je dat zou kunnen bereiken. Vanuit zijn enthousiasme en consistente redeneerlijn weet hij partijen blijvend te motiveren voor ambitieuze doelen om samen meer te bereiken dan alleen. Hij zal gedurende het proces de samenhang der dingen en het oorspronkelijke, hoger liggende doel nooit uit het oog verliezen. Hij is persoonlijk sterk betrokken en beperkt zich vaak niet tot kantooruren. Hij laat zich niet leiden door regels en protocollen, maar weet zijn ingangen wel te vinden om echt iets te bereiken. Hij zet zich met hart en ziel in om het verschil te kunnen maken en is bereid hiervoor op de barricades te springen en heilige huisjes omver te schoppen. Het idealisme van de Gedreven voorvechter maakt hem tot een gemotiveerde en kritische grenswerker, maar kan er ook voor zorgen dat hij te ver voor de troepen uitloopt of de (politieke) realiteit uit het oog verliest. Hij kan zich dan te idealistisch of normatief opstellen en krijgt moeite met relativeren.
De Betrokken relatiebouwer
De Betrokken relatiebouwer is vooral effectief in een samenwerkingsproces waarbij hij langere tijd kan worden betrokken. Dit geeft hem de gelegenheid om duurzame relaties op te bouwen. De Betrokken relatiebouwer heeft niet zozeer inhoudelijke opvattingen. Hij kijkt vooral naar wat de groep op dat moment nodig heeft en wenst. Hij vindt het belangrijk dat de uitkomstensten van het samenwerkingsproces dat hij begeleidt breed worden gedragen en dat partijen met een goed gevoel kunnen terugkijken op het verloop van het proces. De aanpak van de Betrokken relatiebouwer is voor een belangrijk deel gebaseerd op intuïtie en het ‘hier en nu’. Hij is zich hier niet altijd bewust van, maar in een combinatie van karakter en ervaring heeft hij een sterke sensitiviteit opgebouwd. Hij ziet welke partijen extra aandacht nodig hebben, stelt ze gerust of spreekt partijen informeel aan op hun houding. Zo creëert de Betrokken relatiebouwer een context waarin vertrouwen bestaat en een echte dialoog op gang komt. Daarbij bouwt hij vaak een persoonlijke band op en verdiept hij zich in de achtergrond van de betrokkenen om hen echt te begrijpen. Hij vindt het belangrijk dat alle belanghebbenden een stem krijgen en wil deze partijen activeren door hen verantwoordelijkheden te geven in het proces. De Betrokken relatiebouwer heeft als uitgangspunt iedereen gelijkwaardig te behandelen. Een valkuil van de Betrokken relatiebouwer is een te grote persoonlijke betrokkenheid, waardoor hij geen objectieve belangenafweging meer kan maken.
De Grondige ontwerper
De Grondige ontwerper levert grote meerwaarde bij een inhoudelijk complex probleem met veel betrokkenen. Hij is kritisch, nieuwsgierig en verdiept zich met aandacht in de situatie. Het verkrijgen van inzicht in de belangen van de betrokken partijen is daar een belangrijk onderdeel van. De Grondige ontwerper begint zijn samenwerkingsproces met een gedegen analyse, waarin hij de beschikbare informatie van alle partijen ordent en de ontbrekende onderdelen signaleert. Hij is zowel goed in divergeren om alle alternatieven in beeld te brengen als in convergeren om tot resultaat te komen. Compleet zijn, niets over het hoofd zien en het overzicht houden, zijn voor de Grondige ontwerper belangrijk. Hij maakt bewuste afwegingen in de aanpak en probeert deze zoveel mogelijk te objectiveren. Hij zal niet gauw keuzes maken op gevoel. Met de kaders in de hand maakt de Grondige ontwerper afspraken met de betrokken partijen over de gezamenlijke spelregels en de planning van het proces en komt deze ook na. De Grondige ontwerper wordt daardoor vaak als een betrouwbare rots in de branding ervaren, die mensen kan geruststellen met zijn nuchtere en realistische kijk. Zijn gestructureerde aanpak kan echter soms leiden tot een gebrek aan flexibiliteit: onverwachte zaken ziet de Grondige ontwerper eerder als verstoring dan als een kans. Omdat de Grondige ontwerper vooral succesvol is als hij grip heeft op het proces met een goed doordachte aanpak, is hij minder flexibel en experimenteel.
De Gezaghebbende onderhandelaar
De Gezaghebbende onderhandelaar wordt vaak in een spannende of urgente fase van een samenwerkingsproces ingezet, wanneer er een besluit moet worden genomen of crisis is ontstaan. De Gezaghebbende onderhandelaar vindt het belangrijk dat de uitkomsten van zijn proces ook daadwerkelijk realiseerbaar zijn en voldoen aan de eisen van de opdrachtgever. Hij kan snel onderlinge afhankelijkheden in beeld brengen en weet wie de sleutelspelers zijn. Hierbij zet hij zijn netwerk en zijn verworven positie in. Hij is in staat om de formele en informele wereld aan elkaar te verbinden en zal zich daarbij strategisch gedragen. Hij weet bij onderhandelingen pakketten te maken waarbij belangen kunnen worden uitgeruild. Zo wordt het voor partijen duidelijk wat er te halen valt. De Gezaghebbende onderhandelaar functioneert goed onder tijdsdruk en gebruikt dit ook om bij anderen voortgang te bereiken. Hij is daadkrachtig en pragmatisch. Hij weet spontane kansen tijdens het proces te herkennen en te benutten. Daarbij heeft hij echter de neiging om ad hoc beslissingen te nemen en de duurzaamheid van zijn resultaten uit het oog te verliezen. De Gezaghebbende onderhandelaar kan zijn rol alleen goed vervullen als die positie hem wordt gegund door de andere partijen en hij voldoende speelruimte krijgt.
De Vindingrijke vormer
De Vindingrijke vormer is het meest effectief in een omgeving met weinig kaders. Dit kan zijn bij de start van een samenwerkingsproces of op het moment dat het voorgaande niet heeft gewerkt. Hij heeft geen inhoudelijke opvatting over de uitkomsten van het proces, temeer omdat hij deze vooraf niet kan en wil benoemen. Zijn aanpak is organisch: als hij begint met een opgave vormt de omgeving zich vanzelf en komt er energie los. De Vindingrijke vormer vindt dat meer van hetzelfde geen nieuwe inzichten oplevert en zet er daarom op in om partijen uit hun comfortzone te halen. Dit doet hij door het introduceren van verschillende invalshoeken, door nieuwe partijen te betrekken en kaders op te rekken. Zonder dat het zichtbaar, is bereidt de Vindingrijke vormer zich goed voor op bijeenkomsten en interventies. Hij zoekt naar patronen, blokkades, reflexen en prikkels die partijen weerhouden of stimuleren om in beweging te komen. Hij is niet bang om te spiegelen, te confronteren en iets los te maken waarvan hij de consequenties nog niet kan overzien. Hij heeft veel werkvormen in zijn bagage, waardoor hij goed kan improviseren. Daarbij loopt de Vindingrijke vormer het risico om sleutelpartijen over het hoofd te zien. Hij werkt niet met de noodzakelijke partijen, maar met de enthousiaste partijen. De Vindingrijke vormer kan zijn opdrachtgever geen zekerheden geven, waardoor hij op basis van eerdere ervaringen vertrouwen zal moeten creëren voor zijn aanpak. Hij heeft de tijd nodig om iets te laten ontstaan en groeien, maar zal tussentijdse gebeurtenissen aangrijpen als die helpen bij de beweging. De Vindingrijke vormer gelooft dat beweging alleen duurzaam is als het voortkomt uit de intrinsieke drijfveren van mensen die samen het verschil maken.
Samengevat zijn de signaturen een antwoord op de volgende veronderstellingen: het grensvlak tussen organisaties is een nieuw en waardevol werkterrein voor medewerkers. Om in die rol de binnenwereld en buitenwereld effectief te verbinden, is uw persoonlijke stijl en gedrag bepalend. Dit vraagt inzicht in uw eigen handelingsrepertoire en het bewust kunnen schakelen tussen aanvullende repertoires. Want het werken op het grensvlak kunt u niet af met vertrouwde interventies en eerste reflexen, u zult in de confrontatie met zoveel verschillende belangen, culturen en omgangsvormen een bredere kijk moeten hebben. De centrale stelling bij de signaturen is dan ook dat u oprecht kunt zijn en verschillende rollen kunt innemen. Je kunt jezelf niet uitzetten, maar wel effectiever inzetten.
Door u te verplaatsen in andere signaturen, kunt u oefenen met alternatieven. Zo leert u bewust te schakelen tussen handelingsrepertoires in wisselende contexten, maar ook andere vragen te stellen om een vraagstuk te definiëren of een situatie te beoordelen. Want uw voorkeurssignatuur kleurt ook de bril waarmee u naar uw omgeving kijkt en een diagnose stelt. Zo doorbreekt u vastgeroeste patronen of doodlopende routines en staat u flexibeler en zekerder in een netwerk. Om erachter te komen wat de signaturen voor u concreet betekenen, zou u de volgende oefening kunnen doen. Visualiseer uw dagelijkse werksituatie op het grensvlak en formuleer een dilemma naar aanleiding van een probleem waar u in uw werk tegenaan loopt. Probeert u zich nu achtereenvolgens te verplaatsen in elk van de vijf signaturen. Hoe zou u bijvoorbeeld dit dilemma benaderen vanuit het repertoire van de Vindingrijk vormer? Of vanuit een combinatie van twee signaturen? De vervolgstap is om deze gedachten om te zetten in acties en interventies die u kunt uitproberen in uw directe werksituatie.
Deze oefening kan u ook bewust maken van uw ontwikkelwensen. Welke signatuur wordt van u verwacht in uw organisatie? Bent u de geschikte grenswerker voor die opgave? Welke signaturen zou u verder willen versterken? Wie kent u die deze signaturen vertegenwoordigen? Hoe combineert u de verschillende signaturen in u als persoon? De Gezaghebbende onderhandelaar en de Grondige ontwerper zijn beide sterk resultaatgerichte signaturen en vormen vaak een krachtige combinatie in een samenwerkingsproces dat toewerkt naar besluitvorming, maar kunnen soms de andere signaturen overstemmen. De combinatie van de Betrokken relatiebouwer en de Vindingrijke vormer maakt bijvoorbeeld dat u vooraf duidelijk ruimte moet claimen om vertrouwen en energie te laten ontstaan. Grenswerkers die de Gedreven voorvechter en de Grondige ontwerper verenigen, kunnen goed argumenteren, hebben een kritische blik en zijn consistent en duidelijk naar de samenwerkende partijen, maar hebben vaak extra moeite met loslaten. Vindingrijke vormers die ook Grondige ontwerpers zijn, kunnen goed patronen herkennen, maar komen niet zelden in een interne strijd van willen sturen en laten ontstaan.
Door inzicht te hebben in uw persoonlijke combinatie van signaturen weet u onder welke omstandigheden u het meest effectief bent. U wordt effectiever in improviseren wanneer u de verschillende signaturen in uw bagage hebt. En werken op het complexe en dynamische grensvlak tussen organisaties, waarbij u vaak moet inspelen op spontane en onverwachte situaties, maakt improviseren eerder regel dan uitzondering.
Dit artikel verscheen eerder in het SOMSAM magazine (Twynstra Gudde, januari 2015).
